“Quiero estar entre las cinco marcas más vendidas en dos años”

Kia, segunda enseña del grupo coreano Hyundai-Kia, ha sido el fabricante de automóviles con un crecimiento más explosivo en la última década. En 2015 entregó 3.041.685 vehículos en todo el mundo, 43.435 de ellos en España. Y este año lleva 42.177 al cierre de septiembre (datos de ANFAC), con una proyección superior a 50.000 en el ejercicio. Es la marca que más crece del Top ten español (+23%) y disputa el octavo puesto, primero entre las orientales, a gigantes como Nissan y Toyota. Emilio Herrera nacido en Lausana (1961) de familia española, dirige Kia Iberia desde 2012, período en el que ha doblado las ventas. Este licenciado en Filología y Comunicación por la Universidad de Lovaina, habla seis idiomas y tiene una rica trayectoria en el sector como director general de Chrysler Benelux, y del grupo Fiat y Kia en Bélgica, de donde pasó a España.

Pregunta. ¿Cuales son las claves del éxito de Kia en España?

Respuesta. Es un largo camino, pero hay dos hechos muy importantes. Kia entra en España en 1992 con un importador privado y en 2004 abre como filial de la marca. Y una de las primeras decisiones es fichar a Rafa Nadal, lo que provocó una anécdota curiosa. Se le presenta a prensa y concesionarios en el Salón de Madrid de ese año y cuando llega con su cara de chaval y muletas —estaba lesionado— muchos preguntaban quién era y como iba a representar así a la marca. Ahí empezó todo: buscaban alguien con futuro y lo clavaron. El otro elemento es el fichaje de Peter Schreyer como director de diseño. Venía de hacer el Audi TT y ha dado una imagen coherente a la marca y los modelos.

P.¿Qué aporta el nuevo diseño?

R. Un cambio radical, porque crea una personalidad inconfundible con detalles tan distintivos como la parrilla ‘tiger nose’ (nariz de tigre). El resultado es un estilo muy europeo que define un poco la diferencia con Hyundai. Kia es en mi opinión más global.

P. ¿Qué más aspectos han contribuido al despegue?

R. Otro hito fue la fábrica de Zilina (Eslovaquia), que se abrió en 2006 y permite producir tres modelos para Europa: Sportage, Cee’d y el Venga. En un principo evitó pagar aranceles y después ha aportado agilidad logística. El siguiente paso importante fue la garantía de siete años en 2010, que sigue siendo única en Europa. Ahí le dijimos al cliente que podía confiar en una calidad superior. El éxito viene de esa unión entre un diseño ligado a la calidad y la garantía. Y a partir de 2010 el mensaje se refuerza con la ampliación de la gama, que aparte de cambiar los modelos con más frecuencia, añade otros que completan la oferta, como el Soul, el Óptima y este año el Niro, un SUV híbrido que en 2017 tendrá versión enchufable. Entramos en más segmentos para crecer también en horizontal y llegar a más clientes.

P. Todo esto es el ADN del éxito de Kia en el mundo. ¿Qué ha cambiado en España desde que llegó?

R. Cuando llegué en 2012, la situación era pésima, con las ventas más bajas de la historia de Kia aquí: 18.000 coches a pesar de que en octubre se lanzó el primer Plan Pive. Entonces nos planteamos como estrategia que para que el Pive nos ayudara a crecer necesitábamos que la red apoyara a fondo a la marca. Y el primer pilar era darles rentabilidad. En 2013 lo logramos ya con un 1,3% sobre facturación, y así empezaron a apostar por Kia, porque aquel año casi nadie tenía redes rentables.

P. Su competencia dice que esa rentabilidad ha permitido captar a los empresarios más saneados.

R. El colectivo venía de cinco años de crisis perdiendo dinero o sin ganar, y llega una marca que les da rentabilidad. Eso nos ha permitido conseguir mejores ubicaciones y renovar instalaciones. Además, cambiamos la imagen de Kia pasando de un gris que no se veía a un rojo de gran visibilidad. Desde hace años en cuanto se nos queda una zona libre hay cola de candidatos para cubrirla, porque la marca crece y da rentabilidad-

P. ¿La crisis inmobiliaria les ha ayudado?

R. También. Hemos heredado instalaciones que dejaban otras marcas en las que no habríamos podido estar hace unos años. Y la salida de Chevrolet nos ayudó a mejorar emplazamientos y captar clientes muy similares a los de Kia.

P. ¿El cierre de Chevrolet explica el crecimiento de estos años?

R. Desde luego lo hemos aprovechado. Al quedarte el local te quedas la clientela, y con la posventa es más fácil que pasen a ser clientes Kia. Otros lo intentaron, pero nuestra estrategia era clara: había que lograr que los 16.000 compradores anuales de Chevrolet renovaran sus coches con nosotros y aprovechar sus instalaciones para ampliar la red, porque con la crisis los precios de alquiler o compra eran muy asequibles.

P. Esa es la parte macro del crecimiento. ¿Cual es la micro? ¿Sus modelos cuestan entre 1.500 y 2.000 euros menos que los Hyundai equivalentes?

R. Eso dicen algunos, pero cuando hacemos comparativas no somos tan baratos. Lo que si hemos hecho siempre es poner precios muy atractivos a nuestros modelos más asequibles para llevar clientes a la concesión. Tenemos mucha capacidad de sorprender y cuando logramos que vean nuestros coches o se sienten, les impresiona su calidad y diseño.

P. ¿Qué aportan sus campañas tácticas, como los ‘Kia days’?

R. Utilizamos todos los medios en 360 grados para ayudar a los concesioanrios a vender, desde televisión a vallas estáticas, internet, diarios regionales y radio local, que funciona muy bien. Eso incluye hasta a Rafa Nadal, a quién integramos a veces en los anuncios, como el actual del Sportage. Es un deportista de élite con la cabeza muy bien amueblada y nos beneficiamos de su fantástica imagen. Además, le decimos a la red que nuestros coches no son suficientemente conocidos y deben salir a enseñarlos. Tenemos un programa específico de apoyo a eventos locales, como conciertos, partidos o ferias. Y apoyamos la infraestructura del concesionario según la inversión o el alquiler para que estén en las zonas de su ciudad que nos interesan.

P. ¿Las campañas digitales son un punto fuerte?

R. La fuerza es el mix. Hoy en día la compra del coche empieza en internet y hay que estar ahí, porque es la puerta de entrada a la concesión. Luego tenemos una red de vallas que usamos 365 días al año y cambiamos cada dos o tres semanas. Y apoyamos con TV, campañas digitales y redes sociales, donde somos muy activos.

P. El reto en internet es traducir a ventas las visitas a la web. ¿Son mejores que la competencia?

R. Si, es estratégico, y creo que vamos varios años por delante de muchos, al menos al analizar el comportamiento del cliente en la web, saber lo que busca y redirigirle para poder dárselo.

P. ¿Dónde quiere que esté Kia en España dentro de dos años?

R. Quiero estar en el top cinco de todas las marcas y para lograrlo hay que crecer mucho en flotas, desde el 10% de ahora al 20% o 25%. Además, hay que ser primero o segundo en particulares y vender de un 10% a un 15% del total en rent a car. Es la única forma de llegar a 80.000 coches en dos años desde los 50.000 de hoy.

P. ¿Qué les falta para crecer en flotas?

R. Solo notoriedad. Los responsables de compras de las empresas no piensan en nosotros y no estamos en su lista de la compra. Pero cuando nos descubren se sorprenden, porque somos competitivos. Los valores residuales son buenos y hay que darlos a conocer.

P. Tampoco venden mucho a rent a car.

R. Unos 5.000 coches este año, el 10% de las ventas totales, frente al 17% de media del mercado. Pero es un negocio que debemos gestionar bien. Recompramos todos los coches y quiero que mi red esté preparada para venderlos. Creceremos, pero lo haremos de forma progresiva. No puedes cargarte de coches de alquiler sin tener una salida para cuando vuelven.